泡泡玛特怎么就赢麻了

　　泡泡玛特怎么就赢麻了前后不过三个年头，泡泡玛特港值经历了从跌破300亿港元到重回千亿的过山车，人们的态度也如同大回环，从劈头盖脸质疑它的成长性到清清嗓子宣布重新评估其长期价值。

　　3月26日，泡泡玛特2024年财报发布，字字没提赢麻了，却字字没离开赢麻了——数据显示，2024年泡泡玛特营收首度突破人民币100亿元大关，达到130.4亿元，同比大增106.9%；经调整净利润34亿元，同比增长185.9%，双双创下历史新高。

　　其中海外市场功不可没——2024年泡泡玛特海外收入同比激增375.2%，达到50.7亿元。海外业务占总营收的比重从之前的不到两成一举提升至约四成，为集团贡献了更高的增速和利润率。

　　潮玩并非刚需，但精准触达的情绪价值，让泡泡玛特在全球市场找到了一条独特的增长路径。从东南亚到欧美，从MOLLY到LABUBU，泡泡玛特正在海外市场再造更多的自己。

　　文德一（韩国籍）去公司报到的那天，创始人王宁发了条朋友圈：连夜从欧洲赶回来就为了欢迎他，文德一是正宗的韩国欧巴。

　　一是全公司只有他这个初来乍到的韩国人西装革履，另一个是王宁直接当众宣布了一件事——“希望未来3-5年，海外业务占到公司营收的50%”。

　　2024年，泡泡玛特在泰国曼谷、越南岘港、英国伦敦牛津街、美国洛杉矶等全球各大地标相继开设旗舰店，版图扩张到30多个国家和地区。

　　其中，东南亚已成为泡泡玛特海外最大“票仓”，贡献逾四成海外营收，更是成为拉动毛绒系列产品销量同比暴涨1289%的重要力量。

　　泰国公主和顶流偶像Lisa多次公开表达对LABUBU的喜爱，泰国旅游局甚至授予LABUBU“神奇泰国体验官”的头衔，网友们笑称为“入职体制内”。

　　但当我们跟文德一聊起动作之快时，他却频频强调“不刻意追求速度”——“现在速度已经很快了，我们更注重每一个消费者的体验。你速度快了，消费者体验要下降，所以我觉得还是要慢，一步一步走。”

　　文德一透露，早在国内规模还不大时，公司就为出海做准备了。这种阶段性发展计划源于对风险的敬畏——一步一步做，不一下子把资源砸到某个地区。

　　事实证明，如果当年一股脑在海外开直营店，疫情一来就可能关店收场。幸运的是，泡泡玛特在疫情前通过经销、跨境电商等“轻”模式摸索市场，疫情后才加速转向线下自营，用地推和快闪店迅速起量。

　　文德一把这种打法比作派出“特种部队”——总部派出全能小队到新国家短期支援开店，从选址装修到运营培训，一条龙教会当地团队。

　　“近”的市场优先。比如东南亚，被视作出海桥头堡，不仅地理临近，中国文化渗透也深。新加坡作为首站样板间，是消费力强、华人文化浓厚的据点。从新加坡出发，再依次拓展马来西亚、泰国、印尼、菲律宾。

　　“熟”的文化先行。泰国的成功就得益于旅游带来的文化熟悉度：2023年9月曼谷首店开业时，当地消费者几乎零认知，但短短一年内潮玩文化就在泰国爆发，并通过游客向周边国家溢出传播。

　　不少越南、印尼游客在泰国偶遇了泡泡玛特，回国后成了自来水，这种“旅游效应”让品牌认知在东南亚快速扩散。

　　相反，对于完全陌生的市场，泡泡玛特更谨慎：进入欧美时没有简单按GDP大小排顺序，而是考量当地对新兴潮流文化的接受度。正因如此，英国、法国打头阵，随后才扩展到意大利、荷兰、西班牙。

　　当然，“慢”不代表墨守成规，泡泡玛特在执行上相当灵活，用文德一的话说是“不盲目开拓，但嗅到信号就立即行动”。

　　他们大量研究数据，例如观察某国电商或渠道销量是否突然蹿升，一旦发现异常的增长信号，就火速启动调研。确认有戏，马上派人落地。

　　比如在西班牙，泡泡玛特没等当地团队完全建好，就先联合总部和周边国家力量开了快闪店试水，结果反响很好，旋即加速组建团队、申请执照，几个月内就把正式门店开起来。

　　这一套“先上车后补票”的打法，大大缩短了开店周期，一个陌生市场原本要各种注册公司、招人、选址才能开业，而泡泡玛特直接摆个快闪摊位就能测试水温，从原本筹备一年的流程压缩到一两个月。

　　这种稳中求进、软着陆深扎根的出海节奏，让泡泡玛特避开了“瞎出海早出局”的陷阱，也成就了如今不疾而速的高增长局面。

　　王宁甚至坦言，他并不希望海外业务出现一年500%、1000%的爆发式猛涨，因为过快的扩张往往会带来物流跟不上、人员跟不上的隐患，留下经营隐忧。

　　相反，他更强调“尊重时间，尊重经营”，一步一个脚印打基础，以确保全球业务拓展与运营能力提升同步。

　　据王宁比喻，表面上看泡泡玛特像一个美丽的少女阿丽塔，但揭开皮肤，内部却是高度精密的机械组件——靠的是无数精细零部件般的运营细节在支撑运转。

　　这种对零售基本功的极致追求，使得竞争对手即便知道泡泡玛特在卖什么、怎么卖，每天业绩多少，也难以轻易复制其成功。

　　首先是硬壁垒——由供应链、渠道网络到终端运营体系的一整套实战经验积累。这套体系涉及产品设计、制造、物流、门店管理、会员运营等方方面面，每一个环节都经过长期摸索打磨，形成了高度成熟的标准和流程。

　　一个直观例子是，泡泡玛特2017年就自研推出了无人收银的机器人商店，实现规模化铺设，在业界率先解决了潮玩零售的效率难题。又比如其会员体系和抽盒机玩法，成功培养了大批忠实粉丝，提升了复购率和门店坪效。

　　王宁常说：“开好一家店很不容易。”从选址谈判到装修陈列，从每日谁来开门关门、收银对账，到商品如何摆放、库存如何管理、店员如何服务，甚至地面的清洁标准，都需要制定细致流程并不断打磨迭代。

　　这些“看得见摸得着”的硬实力，使泡泡玛特在潮玩赛道上拥有了明显的先发优势。正因如此，尽管公司上市后所有数据一览无遗，引来各路玩家蜂拥入局，但直到今天，市场上仍未出现一个可以与之正面抗衡的“第二名”。

　　有的竞品公司烧钱冲进来又很快铩羽而归，有的转向授权或低端市场求生——事实证明，这条赛道的门槛比想象中要高得多。

　　潮流玩具归根结底是文化创意产品，其灵魂在于IP和艺术设计。这方面的积累既需要时间沉淀，更需要独到的眼光和机制。泡泡玛特通过多年运营，孵化和引入了众多深受粉丝喜爱的IP形象。

　　目前泡泡玛特已有4大核心IP年收入突破10亿元、13大IP年收入过亿元，其中超级IP LABUBU年销售首次冲破30亿元大关，成为现象级爆款。

　　泡泡玛特的IP有很明显的国际化特色，因为艺术家来自全球不同文化背景，比如：LABUBU的艺术家龙家升出生在香港，但成长于欧洲；

　　CRYBABY的艺术家Molly是泰国人，CRYBABY也成为泡泡玛特收入最快突破10亿元的IP；

　　为了源源不断地产出新IP，泡泡玛特建立了成熟的艺术家合作体系：一方面广泛物色有潜力的新锐艺术家，通过签约合作赋能其创作；另一方面对已有IP则精耕细作，通过潮玩展、跨界联名、IP衍生品等方式持续运营，延长其生命力。

　　王宁就曾指出，“那些艺术家不是你花钱就能再造的”，砸再多钱也无法瞬间复制出下一个MOLLY或LABUBU。

　　竞争对手想要模仿泡泡玛特，面临的不仅是缺IP、缺渠道，更难逾越的是一种长期主义的组织文化壁垒。

　　有人曾企图用高薪挖角泡泡玛特的团队，在其办公室隔壁租房疯狂挖人，给出两三倍薪资待遇。然而泡泡玛特的核心管理层几乎无人动心，公司上下保持了难得的稳定与凝聚力。

　　团队之所以“不为所动”，正是因为他们相信自己做的不是一门赚快钱的生意，而是在共同成就一个有长期价值的品牌。

　　王宁将这种差异形容为“生意人”和“创业者”的区别：如果只是把潮玩当生意来算账，短期看或许可以靠烧钱砸出热度，但当投入产出比不合逻辑时，迟早会因亏损而放弃。

　　反观泡泡玛特，自创业以来无数次面对——要不要去追逐风口卖奶茶、做气泡水、搞社区团购甚至NFT？要不要开放加盟快速圈钱、下沉开店到三四线？每一次，这家公司都选择了克制和专注，拒绝了看似唾手可得的生意机会。

　　“多数人死在‘猷’上，”王宁借用《孙子兵法》的智慧说道——很多企业不是不能打胜仗，而是算不过经济账，最终因投入产出失衡而倒下。

　　泡泡玛特显然深谙此道星空体育官方app下载，在高速增长的亮眼数字背后，守护的是盈利模型的健康和品牌发展的可持续。对于后来者而言，要同时突破硬件体系、IP内容和组织文化三大关卡，绝非易事。

　　泡泡玛特曾因为盲盒的风头而饱受争议，如今他们已经自证，产品的边界可以不断拓展，触角可以延伸至更丰富的品类和业态。

　　以LABUBU为例，原本只是潮玩公仔形象的它，在公司内部“小团队”的大胆创意下被做成了搪胶毛绒公仔，结果意外引发抢购狂潮。

　　王宁直言，按以前的大部门逻辑，这种跨品类的产品形态很可能根本不会被尝试。但如今泡泡玛特通过组织革新，让不同产品线拥有更大自主权，才孕育出了这样的创新之举。

　　事实上，早在两年前，公司的高层就警觉到产品创意有趋同内卷之势——不同设计师团队不约而同朝类似风格扎堆，内部出现“撞车”。

　　为打破瓶颈，泡泡玛特毅然对产品研发体系进行了扁平化拆分。原本的大产品部被拆解成多个小而精的产品团队，每个团队各自配备3D设计、工程和企划人员，按照IP、艺术家或品类进行划分运营。

　　例如，专门负责MEGA系列的团队、主攻艺术家联名系列的团队、聚焦大IP授权的团队、开拓衍生品的团队，以及孵化毛绒新品类的团队等，纷纷独立运作。

　　在这种“小前台+小中台”的组织下，各产品线如同多个创业单元并行，加速试错迭代，极大提升了整个研发体系的灵活度和创造力。

　　事实证明，拆分后的效果立竿见影：产品丰富度显著提升，开发效率和上新速度加快，层出不穷的创意想法变成现实。

　　如今市面上大获好评的新品，很多都是在12个月甚至更早之前就已立项规划的创意结晶——这正是组织调整带来的红利。

　　除了内部组织优化，泡泡玛特也积极尝试新的商业模式，为品牌注入新鲜血液。例如，快闪店就成为其出海营销的一大利器。

　　2025年3月，泡泡玛特携手英国奢侈品百货哈罗德(Harrods)举办了一场为期六周的主题快闪活动。整个哈罗德玩具区被打造成LABUBU的奇幻小屋，泡泡玛特甚至邀请到该IP的创作者龙家升亲临现场，举办欧洲首场签售会，吸引众多粉丝排队参与。

　　令人惊叹的是，此次快闪推出的新系列在哈罗德首日开售2秒就售罄，许多产品还未开店已被百货公司的VIP顾客预订一空。单价不过几十上百元人民币的小小玩偶，竟然成了哈罗德这样的奢侈殿堂里的“断货王”。

　　在全球各地，泡泡玛特灵活运用快闪店、艺术展、限时店中店等新颖形式，一方面测试市场反应，另一方面提升品牌调性和影响力。

　　这一套围绕组织创新、形式创新最终呈现为产品创新的飞轮，也在几年间带给泡泡玛特极大的势能和拓展的底气。

　　不过，王宁的谨慎并没有因此而消去，他总是适时出现提醒团队：好消息满天飞的时候，要更留意坏消息。他曾在一次内部会议上说：“我们现在做什么都容易火，但在这种时候更要警惕。”

　　2001年BBC播放了一部名为“购物心理学”（Shopology）的纪录片，节目组访问了世界各国的心理学家，去了解美国、欧洲以及日本人的消费原因，他们发现不同的文化背景下竟然蕴含着许多惊人的相似之处。

　　促进人们消费的一个重要动力，是品牌能够协助人们定义自己是谁，给人们某种社会认同感，有时候人们通过消费来创造内心想要拥有的理想化生活状态。

　　那是14年前，彼时美国、日本的人均GDP已经已经在3.5万美元左右，他们的消费眼光早已脱离物质与生存的桎梏，转而投向了精神享受，而不同国家、不同年龄段、不同圈层的人们为Hello Kitty而倾倒的行为更是成为了一种文化现象。

　　很多人直言看不懂泡泡玛特到底在干什么，它身上有乐高、迪士尼、三丽鸥等等很多公司的影子，但说到底，这些企业其实都是在做经纪业务。

　　Hello Kitty的首席设计师山口裕子曾经说：“我觉得我比较像Kitty的经纪人或制作人，如果Kitty是明星，那我就是创造她的那个人。”

　　创始人王宁自己在一次访谈中还曾把潮玩与唱片行业来类比，潮流玩具最早的定义就是艺术家玩具，作为一种文化或艺术表达的载体，其本身具有收藏属性。

　　但像唱片行业一样，一个单一的歌手无法完成整套专辑的制作发行，天马行空的潮玩艺术家们更不可能去完成具体的生产流程。于是泡泡玛特就成了他们的“滚石唱片”。

　　如今，泡泡玛特俨然做到了让一种小众文化变成大众现象，我们不禁要问：然后呢？在中国首届潮流玩具产业论坛上，王宁还讲到过这么一个想法，可以为我们想象潮玩的下一个半场提供一些参考：

　　“一定程度上，潮玩会对未来的艺术、设计产生非常深远的影响，中国会因为潮玩文化而诞生出非常多优秀的设计师乃至艺术家，因为潮玩真的非常纯粹，没有任何功能，可以诞生出‘永恒’。

　　[9]. 泡泡玛特的千亿目标之路：给 LABUBU 当经纪人、扩品类、去大市场，晚点LatePost